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　　核心提示：为规范战略合作供应商评选及日常考核，明确评选战略供应商的标准及战略供应商应承担的责任与义务、享受优惠政策，确保战略合作供应商与我们真正形成利益共享、风险共担的新型合作伙伴关系，特制定本细则。

　　为规范战略合作供应商评选及日常考核，明确评选战略供应商的标准及战略供应商应承担的责任与义务、享受优惠政策，确保战略合作供应商与我们真正形成利益共享、风险共担的新型合作伙伴关系，特制定本细则。

　　适用于向企业持续提供产品（外购、外协）的供应商（包括所有物料供应商、模具供应商），且经确认、审批成为战略合作伙伴关系的供应商。

　　3.1.1须与合作供货3年或以上合格供应商(备选或临时供应商不可以申请)。

　　3.1.2需为A类或B类物料（C类物料不可以申请）（物料等级分类参照附表。)

　　3.1.3最近一年内月度来料不合格率、料废、筛选不良率控制在标准范围内（标准指标参照附表：战略供应商品质目标）。

　　3.1.5最近一年内未出现过三级（含）以上质量事故（三级质量事故定义：因供方问题造成顾客投诉、索赔或处罚，直接经济损失在1万元以上；顾客批量市场退货100件以上的事件；直接经济损失在1万元以上；产品返工返修500件以上的事件；一次性造成工厂停产1小时之后的事件；供方弄虚作假、以次充好、偷工减料等性质严重的事件；供方同类问题多次重复发生，整改无效或措施不力的；一次性影响工厂生产效率3小时之后的事件）。

　　3.1.7互为核心原则，所供物料占我司40%以上的比例；供应商40%以上的产能为我司配套。

　　双方为了中长期的共同目标和利益,基于利益共享和风险共担的原则,由公司牵头,通过信息集成、契约化、双方一同确认等方式实现的一种新型合作关系。

　　3.3.2.1互为核心原则：战略供应商供应物料应占有我司总需求量的40%以上及其自身销售额的40%以上，且此物料类应为该供应商的基本的产品。要形成“供应商以我为核心，我以供应商为核心”的双核心局面。

　　3.3.2.2强强联手原则：战略供应商应具备较强的资金实力、企业规模与行业地位，其管理理念、企业文化与我司应具备某些特定的程度的兼容性。

　　3.3.2.3总成本领先原则：与战略供应商的合作模式将突破以往通过显性购买成本刚性对比的招标定量定价的方式，通过双方一同努力，以议标、基础价格+年度/季度返利、信息公开、管理/技术输出等为实现方式，战略供应商应保持在合作领域内给予我司具备行业比较竞争优势的总采购成本，实现总成本领先。

　　3.3.2.4品质/交期刚性原则：战略供应商所供产品应符合我司品质/交期刚性的管理原则，品质/交期指标的达成与否将成为双方能否实施战略合作的必要条件。

　　4.1供应链管理部是战略合作伙伴关系的实施主体，根据战略合作伙伴关系特征及管理原则，筛选确定目标供应商，负责与目标供应商进行相对有效沟通，推动战略合作伙伴关系的建立，并对战略合作伙伴关系实施过程的总体绩效负责。

　　4.2供应商管理中心是战略合作伙伴关系的监控主体，牵头组织供应链管理部、研发、品质、财务、采购计划等部门，根据战略关系建立的需要协助制定保障与监控体系，并实施跟进和定期评估，有效促进战略合作伙伴关系的建立和目标的达成。

　　4.3研发、品质、财务、采购计划等有关部门：负责对战略供应商引入资格的会签、把关；负责战略供应商品质、交期、服务等方面信息的反馈，统一提交到供应商管理中心汇总；负责战略供应商相关优惠政策的有效落实、执行。

　　为体现战略合作供应商的权威性和战略地位，一类物料只能有一家战略供应商，特殊情况存在两家时需经事业部总裁特批（无论该类物料供应商数量多少家，战略供应商数量不允许超出二家）。

　　5.3战略合作供应商资格有效期为3年，资格到期后，供应链管理部会对现有的战略合作供应商进行重新的评估与筛选（具体评估标准参见条款3.1，如重新评估或月度评比战略供应商已达不到我司上述 3.1条款的规定要求时，将申请取消其战略合作供应商资格，进行降级处理（根据对我司的影响程度，降为合格供应商，严重的将实行停货、淘汰处理）。

　　月度供货比例40-80%（一类物料仅一家战略供应商则占60%以上比例，若有两家供应商需则各占40%以上比例），但最高业务比例不允许超出80%(独家供应、客户指定、拥有专利技术的除外)

　　免招标管理,实施议价，供方每年单价降低5%；第一年企业分享不少于1%；第二年企业分享不少于2%；第三年企业分享不少于3%；确保供方3年内保留利润8%以上。

　　战略供应商通过工艺创新、技术降成本及提升自身的生产效率和管理上的水准减少相关成本，以保证每年单价降低5%

　　供货比例的稳定及价格的稳定（稳定一年），订单内物料严格执行价成本浮动相结合

　　因计划变更、设计变更等导致供应商物料呆滞，优先安排消耗,企业所下订单造成的呆滞物料半年内消化、处理完。

　　在新品的早期设计与开发邀请战略合作供应商前期参与，优先安排相关测试、试用

　　供应商管理优先安排对战略供应商的体系、品质、计划等全方位进行辅导，或针对供应商的瓶颈问题进行专项辅导，实行团队式专项辅导。

　　每半年与供应商进行一次高层交流，具体了解战略合作供应商的需求与建议，并形成《问题改善对策表》落实到相关责任人/部门进行整改，切实解决战略供应商的困难及问题

　　优先在战略供应商推行轮子化、模组化，实现供应商的效率及综合规模实力的提升

　　战略供应商为配合所作的战略投资（如：为提升企业产品产能、品质而购置的生产设备、生产线、检测设备、物流改善等，企业给予30%的费用奖励支持

　　供应商承诺及时向公司可以提供设备工艺成本信息、生产计划、库存、产品技术、成品率等信息

　　对于供应商物料交货周期不足以满足企业，供应商承诺储备部分原材料或成品以满足企业产品正常生产

　　供应商因遇到特殊问题造成产能不足时，应在满足别的客户的订单需求之前，优先保证企业订单

　　要求价格调整时，不得擅自缩减给予企业的供应量，在商谈期间，以任何借口拒绝接受企业的采购订单或停止供货

　　战略供应商通过工艺创新、技术降成本及提升自身的生产效率和管理上的水准减少相关成本，单价每年至少降5%的（公司进行考核），实现总体价格同比同类供应商最优。

　　供应商承诺针对同类或同行业其它客户，企业拥有最优的产能分配、供货保证、成本优势、紧急支援等权利

　　全力配合推进企业实施的轮子化、模组化及转型项目的实施，实现供应商的效率及综合规模实力的提升

　　积极配合企业的发展作战略投资（如：为提升企业产品产能、品质而购置的生产设备、生产线、检测设备等）

　　1.1根据战略供应商评选条件，对合乎条件的提出“战略供应商申请/变更审批表”。

　　1.2如战略供应商供应我司物料类别发生明显的变化，需提出战略供应商申请/变更审批表。

　　以财务核算单价为准，降本≥来5%得满分，每低1个百分点扣5分，扣完为止。

　　以IQC提供的“来料检验质量分析报表”为准，按附件二“战略供应商品质指标”达标得满分，每高出指标值5%扣5分，扣完为止。

　　以PMC室提供的“供应商三天计划变动表”为准，因供方问题造成的生产计划变动率≤0.2%得满分，每高出0.1%扣1分，扣完为止。

　　以各部门提供的“供应商服务满意度调查表”及“供应商处理申请表”或经核实的信息为准，每份服务投诉扣3分，扣完为止。

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